Management Audit

 

„Es sind vor allem die richtigen Mitarbeiter, die ein Unternehmen erfolgreich machen.“

– Jim Collins –

Motivation für ein Management Audit

Diese Aussage über den Unternehmenserfolg zieht zwei Fragen nach sich:

  1. Was ist „Erfolg“? Anhand welcher Parameter wird der Erfolg des Unternehmens, eines Bereiches oder einer Abteilung gemessen?
  2. Wann ist ein Mitarbeiter „richtig“? Welche Faktoren bestimmen, ob ein Kandidat oder Mitarbeiter für die betrachtete Position optimal geeignet ist?

Um unseren Kunden individuelle Lösungen bei Fragen der Managementdiagnostik anzubieten, unterstützen wir sie durch ein systematisches und bewährtes Vorgehen beim Einzelassessment für Stellenbesetzungen oder bei einem Management Audit, wenn es um die Betrachtung einer Organisation bzw. Führungsebene im Rahmen einer M&A Transaktion für Private Equity Firmen und Venture Capital Gesellschaften geht. Darüber hinaus wird ein Management Audit zunehmend zur systematischen Potenzialanalyse sowie Führungskräfteentwicklung eingesetzt.

Definition: Was verstehen wir unter Management Audit

Die Literatur definiert den Begriff zusammenfassend wie folgt: Ein Management Audit dient zur systematischen, einheitlichen Ermittlung von Kompetenzen und Potenzialen von Führungskräften in bestimmten (Unternehmens-) Situationen.

Im Markt existieren mehrere Synonyme für dieses Verfahren. Je nach Anbieter: Management Assessment, Management Audit, Management Appraisal oder Management Due Diligence (vgl. Gerhardt/Ritter 2004). Die Inhalte ähneln sich weitestgehend. Wir verwenden anbieterneutral den Begriff Management Audit.

Ein Management Audit umfasst bei den meisten Anbietern dieser Leistung ein mehrstündiges strukturiertes Interview, Referenzen und zum Teil einen psychometrischen Persönlichkeitstest sowie ein abschließendes Feedback an die Teilnehmer und die Auftraggeber in Form einer Präsentation sowie eines Berichts.

Wann lohnt sich ein Management Audit?

Über ein Management Audit gewinnen Sie wichtige Erkenntnisse über die Eignung Ihrer Führungskräfte und können so sicherstellen, dass wichtige Positionen „richtig“ besetzt sind.

  • Übernahmen (M&A), bei denen zahlreiche Position „schlagartig“ doppelt besetzt sind und die Frage zu beantworten ist, welche Person zukünftig die Führung eines Bereichs, Abteilung etc. übernehmen soll.
  • Strategiewechsel, durch die neue Anforderungen an das Management gestellt werden, dessen Fähigkeit, diesen Strategiewechsel erfolgreich umzusetzen, es zu ermitteln gilt.
  • Die Besetzung einer Führungsposition, wenn es darum geht, aus mehreren internen und/oder externen Kandidaten mittels einer unabhängigen Zweitmeinung den „besten“ zu bestimmen.

Unser Management Audit Prozess

Sowohl im Einzelassessment als auch beim Management Audit stellen wir Neutralität und Plausibilität in den Aussagen durch unseren methodischen Ansatz in der Managementdiagnostik sicher. Unser Vorgehen dabei stellt sich wie folgt dar:

Am Anfang unseres Management Audit Prozesses steht die Erstellung eines individuell auf die zu besetzende Position zugeschnittenen Kompetenzprofils. Es folgt eine Abstimmung der grundlegenden Projektorganisation. Sind alle Fragen geklärt, folgt das eigentliche Assessment, bestehend aus einem strukturierten Interview, Persönlichkeitstest und einer Analyse des Teamfit des Kandidaten.

Eine ausführliche Darstellung unseres Management Audit Ansatzes mit einer Definition, der Methodik, dem Ablauf und einem Beispiel aus unserer Praxis finden Sie in unserem Blog (direkt zum Artikel).

Zu Beginn eines Assessments bzw. Management Audits ermitteln unsere Berater gemeinsam mit unserem Kunden die Anforderungen an die jeweilige(n) Position(en) unter Berücksichtigung der relevanten Erfolgsfaktoren und der individuellen Unternehmenskultur. Dafür setzen wir in Workshops wissenschaftlich fundierte Methoden wie z. B. die Lominger Leadership Architect® ein. Das Ergebnis sind maßgeschneiderte Kompetenzprofile für die betrachteten Positionen.

Bei einem Management Audit ist die Einbindung aller Beteiligten aus unserer Erfahrung ein entscheidender Erfolgsfaktor. Frühzeitig definieren wir gemeinsam mit unserem Auftraggeber, welche Führungskräfte Bestandteil des Management Audits sind und welche nicht. Diese Entscheidung sollte einer transparenten Logik folgen und allen direkt betroffenen Mitarbeitern offen kommuniziert werden.

Der Umgang mit allen vertraulichen personenbezogenen Informationen ist ebenfalls vor Durchführung des Management Audits festzulegen. Sowohl unsere Auftraggeber als auch die Teilnehmer eines Audits erwarten von uns zurecht höchste Professionalität und Seriosität bei diesem sensiblen Thema.

Der wichtigste Bestandteil unserer Managementdiagnostik, egal ob im Einzelassessment oder im Management Audit, ist ein dreistündiges strukturiertes Interview. Wir führen das Interview prinzipiell mit zwei Beratern durch, um eine objektive Bewertungsgrundlage zu erhalten. Das strukturierte Interview basiert auf drei Schwerpunkten:

Sozialisierung

Verhaltensmuster in erlebten Situationen

Erwartungen

Zur weiteren Abrundung der Managementdiagnostik beim Einzelassessment oder Management Audit setzen wir einen wissenschaftlich valide und erprobten Persönlichkeitstest zur Personalanalyse ein. Die Ergebnisse aus dem Persönlichkeitstest erlauben u. a. eine Projektion auf zukünftige Anforderungen, denen sich ein Kandidat stellen muss.

Ein wichtiges Entscheidungskriterium bei der Beantwortung der Frage „Ob ein Kandidat der richtige ist“ stellt neben seiner fachlichen Qualifikation und seinen charakterlichen Eigenschaften insbesondere seine Integrationsfähigkeit in das bestehende Team dar. Unsere Teamfit-Analyse ermöglicht es uns, die Interaktion eines Bewerbers mit einem Kollegen oder das Zusammenspiel im zukünftigen Team bereits vor der Stellenbesetzung methodisch valide zu beschreiben. Eine Fallstudie zu unserer Teamfit-Analyse im Rahmen eines Management Audit finden Sie hier:

Teamfit-Analyse mit der Extended DISC Methode (PDF)

Elemente eines Management Audit

Das eigentliche Management Audit besteht aus mehreren Bausteinen. Einer ausführlichen Lebenslauf-Analyse wie auch einem psychometrischen Verhaltensprofil, beide Informationen werden vor dem eigentlichen Interview von uns erhoben.

Nach Abschluss aller Interviews werden die Ergebnisse pro Person, Bereich und Gesamtorganisation in einem Bericht dargestellt und Handlungsempfehlungen für das Unternehmen und die jeweilige Führungskraft abgeleitet. Zuerst erhält der Auftraggeber einen umfassenden Überblick über die betrachteten Führungskräfte und daraus abgeleitet über die Gesamtorganisation. In den anschließenden Einzel-Feedbacks erhalten die Führungskräfte in einem einstündigen Gespräch unsere Einschätzung über Ihre Stärken, Schwächen und Entwicklungsfelder sowie konkrete Handlungsempfehlungen zur Verbesserung ihrer Performance.

Interview

Dem Interview von heiden asociates liegen zwei methodische Konzepte zu Grunde:

Repeat Evidence: Anhand der Sozialisierung eines Kandidaten lassen sich Rückschlüsse auf seine Motivationsfaktoren ableiten, welche Aufgaben eine Person angenommen, vermieden oder abgebrochen hat. Traten ähnliche Verhaltensmuster wiederholt auf, so kann dies ein Indiz dafür sein, dass der Kandidat in vergleichbaren Situationen zukünftig ähnlich reagieren wird.

Critical Incidents: Aus der Betrachtung erfolgskritischer Arbeitssituationen  der Vergangenheit lassen sich Entscheidungs- bzw. Verhaltensweisen erkennen, sowie die Ausprägung der Managementkompetenzen daraus ableiten (Heiden, T. K./Scholz, R. 2011). Der Vorteil der Critical Incidents Methode liegt in der Analyse real erlebter Situationen statt der von Fallstudien – es geht darum, wie sich eine Person konkret verhalten hat und nicht, was sie im Nachhinein gerne getan hätte oder zukünftig zu tun gedenkt (Gerhardt/Ritter 2004).

Referenzen

Die Grenzen des Interviews liegen in der Beurteilung des Führungsverhaltens und dem Zusammenspiel im Team. Kandidaten neigen dazu, ihr Team- und Führungsverhalten positiv im Sinne einer sozial erwünschten Erwartung darzustellen. Welcher Manager pflegt heutzutage keinen partizipativen oder kooperativen Führungsstil? Doch wie kann man die Darstellung von sozial erwünschtem Führungsverhalten bzw. derartige Antworten im Interview vermeiden?

Das Führungsverhalten lässt sich durch eine breit angelegte Validierung über Referenzen beschreiben. Dabei geht es nicht darum, verschiedene Meinungen aufzunehmen und zu verdichten, sondern um die Gegenprobe zu den Analyseergebnissen aus dem Interview. Es geht darum, die Ergebnisse des Interviews und der C.V.-Analyse abzusichern. Darüber hinaus hat allein die Ankündigung von Referenzen oftmals den positiven Effekt, dass Kandidaten auf eine übertriebene Darstellung ihrer „Fähigkeiten“ im Interview verzichten. (Gerhardt/Ritter 2004).

Im Regelfall schlägt ein Kandidat die Referenzen vor. Die Auswahl orientiert sich an einem 360° Ansatz entlang der Zeitlinie. Idealerweise handelt es sich bei den Referenzgebern um Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter sowie externe Partner (Kunden, Lieferanten, Beratern, etc.) aus der aktuellen Funktion und der vergangenen Tätigkeit, um Entwicklungstendenzen zu erkennen. Dieses Vorgehen ist bei internen Management Audits möglich und zielführend. Wir bitten die Teilnehmer uns ca. 15 Personen zu benennen, von denen wir zehn Referenzgeber auswählen und mit ihnen ein Interview von ca. 45 Minuten jeweils führen. Wichtig ist hier die Wahrung von Anonymität und Vertraulichkeit über persönliche Informationen im Interview, die der Analyse dienen, die jedoch im Bericht außen vor bleiben sollen.

Bei externen Kandidaten, die oftmals in einem ungekündigten Arbeitsverhältnis stehen, kommt dieser Ansatz nicht zum Tragen. Hier hat Vertraulichkeit oberste Priorität! Gleichzeitig zeigt sich daran eine weitere Grenze der Referenzen auf. Neben der subjektiven Auswahl der Referenzgeber durch den Kandidaten ist dies die begrenzte Einsatzmöglichkeit bei externen Kandidaten. Aus der vollständigen Abfrage des 360°-Spektrums über zwei Positionen ergibt sich rasch eine zweistellige Zahl an Referenzgebern. Professionell durchgeführt, dauert ein aussagekräftiges Referenzgespräch mindestens 45 Minuten. Multipliziert mit zehn Kandidaten, liegt allein der Aufwand für die Referenzgespräche bei einem Beratertag, exklusive Vor- und Nachbereitung.

Unsere langjährige Erfahrung zeigt, dass im Regelfall die Referenzgespräche die Ergebnisse aus dem Interview konsistent bestätigen. Es kann jedoch vorkommen, dass beispielsweise die ersten sieben Interviews ein einheitliches Verhaltensmuster eines Kandidaten zeigen und es in der achten Referenz zu einer konträren Bewertung als „Ausreißer“ kommt. Wie geht man mit diesem Ausreißer um? Nutzt man die ausstehenden Referenzen, um diesen Punkt zu validieren oder falsifizieren? Ignoriert man das Ergebnis? Kommuniziert man das abweichende Ergebnis an den Auftraggeber, wenn ja – mit welcher Konsequenz?

In den Fällen, in denen wir von heiden associates mit derartigen Situationen konfrontiert wurden, gilt es zunächst ein mögliches Mobbing auszuschließen, sorgsam den Vorwurf zu bewerten und ggf. den Kandidaten direkt auf die konkrete Situation bzw. das Verhaltensmuster anzusprechen, falls die Anonymität des Referenzgebers weiterhin gewahrt bleiben kann oder explizit eine Freigabe durch den Referenzgeber vorliegt. Dennoch zeigt das Auftreten von Ausreißern eine Schwäche der Referenz als Mittel zur Beurteilung von Verhaltensmustern einer Person auf.

Psychometrischer Persönlichkeitstest

Als dritten Baustein eines Management Audit setzt heiden associates einen psychometrischen Persönlichkeitstest bzw. Verhaltensprofil im Vorfeld des Interviews ein. Dazu ermitteln wir die Persönlichkeitsprofile und Verhaltensweisen aller relevanten Teilnehmer des Management Audit. Hierfür eignet sich aus unserer Erfahrung das bewährte Extended-DISC®-Verfahren. Diese Methode ist eine Erweiterung des bekannten Modells der vier Grundverhaltensweisen „Dominance, Influence, Steadiness, Compliance to Rules“ (im Deutschen als Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Konformität bezeichnet) von C. G. Jung und W. M. Marston, das 160 mögliche Mischtypen verwendet, um Persönlichkeitsprofile zu evaluieren.

Dieses Verfahren liefert uns Aussagen über individuell bevorzugte und aktuell gelebte Verhaltensmuster des Kandidaten. Hierbei werden sowohl die Faktoren benannt, die eine Person motivieren, als auch jene, die demotivierend auf sie wirken können. Darüber hinaus werden ihre Stärken als auch mögliche negative Verhaltensmuster unter Einfluss von Druck (und deren mögliche Wirkungen auf andere Mitarbeiter) beschrieben.

Das so entstehende individuelle Kompetenzprofil des Bewerbers wird anschließend mit individuellen Soll-Profilen für verschiedene Funktionsbereiche (Entwicklung, Vertrieb, IT, Projektmanagement etc.) verglichen.

Ein besonderer Vorteil dieses Verfahrens ist die überschaubare Fragenanzahl und der damit vertretbare Aufwand für die Durchführung. Der Zeitaufwand für den Online-Fragebogen beträgt max. 20 Minuten. Er kann in 57 Sprachen bzw. Dialekten ausgefüllt werden, was bei multinationalen Organisationen extrem hilfreich ist.

Unsere Praxiserfahrungen zeigen eine hohe Akzeptanz bei den Kandidaten. Ein Grund dafür ist der bereits genannte geringe Zeitaufwand, ein weiterer Punkt ist, dass das Extended-DISC®-Verfahren Verhaltensmuster in seinen Ausprägungen beschreibt, ohne diese einer Bewertung zu unterziehen. Zusätzlich erhalten die Kandidaten Hinweise, wie sie ihr Verhalten in Situationen verbessern können, in denen sie ihre sogenannte Komfortzone, d.h. ihre bevorzugten natürlichen Verhaltensweisen verlassen müssen. Diese Ergebnisse fließen in das spätere Feedbackgespräch mit den Teilnehmern ein.

Teamanalyse

Im Vorfeld eines Management Audits wird das Extended-DISC®-Verfahren einmalig − das soll hier besonders hervorgehoben werden − von den Teilnehmern durchgeführt. Damit liegt dann eine valide Datenbasis für alle anschließenden Teamfit-Analysen vor. Nun können im Rahmen von Simulationen beliebig viele Teamkonstellationen untersucht werden. Nun lassen sich im Rahmen von Simulationen beliebig viele Teamkonstellationen untersuchen, so zum Beispiel, ob Person A oder Person B besser mit Person C zusammenarbeiten kann. Oder ob eine neue Person ein Team aufgrund seiner Kompetenzen ergänzt oder aber aufgrund seines Persönlichkeits-profils die vorhandenen Eigenschaften nur verstärkt.

Für ein Management Audit liefert eine Teamfit-Analyse wichtige Aussagen über:

  • Verteilung der Kompetenzen im Team,
  • Vergleich ausgewählter Kompetenz-Cluster,
  • potenzielle Konflikte in der Zusammenarbeit,
  • Stärken/Schwächenprofil des Teams,
  • weiße Flecken in den Kompetenzen,
  • Verteilung der Teamrollen.

Die Ergebnisse einer Teamfit-Analyse werden anhand grafischer Elemente anschaulich dargestellt sowie kurz und übersichtlich in Textform erläutert. Bei multinationalen Teams kann jedes einzelne Gruppenmitglied den Test in seiner Muttersprache durchführen. Die Reporte können in einer einheitlichen Sprache erstellt werden.

Um einen fundierten Einblick in die praktische Anwendung der Teamfit-Methode zu gewährleisten, wird zum Abschluss ein anonymisiertes Beispiel aus unserer Praxis dargestellt.

Management Audit Bericht

Der Auftraggeber erhält nach Abschluss eines Management Audit einen umfangreichen Bericht bzw. Report über die einzelnen Führungskräfte sowie daraus abgeleitet über die gesamte Organisation.

Exemplarische Darstellung des Ablaufs der Management Audit Berichterstattung

Der Einzelbericht beinhaltet eine standardisierte Beschreibung mit den wesentlichen formalen Informationen über die betrachtete Person. Einem Abgleich zwischen dem unternehmens- oder positionsspezifischen Kompetenzmodell und der individuellen Ausprägung – gewonnen aus dem Interview, den zehn Referenzen und dem psychometrischen Verfahren, einem Benchmarking mit unserer Führungskräfte-Datenbank in drei Kategorien (Geeignet – mit Einschränkungen geeignet – nicht geeignet), einer Einordnung in einer Sechsfelder-Matrix nach Potenzial- und Aufgabenerfüllung und Handlungsempfehlungen an den Auftraggeber über die betrachtete Führungskraft.

Aus unseren Interviews und den zahlreichen Referenzgesprächen erhalten wir sowohl Informationen über die betrachtete Person als auch eine Vielzahl an Hinweisen über die Zusammenarbeit der handelnden Führungskräfte sowie die aktuelle Situation des Unternehmens. In den Management Audit Bericht über die Gesamtorganisation fließen diese Ergebnisse und eine Aggregation der Einzelergebnisse in eine Gesamtdarstellung ein, so zum Beispiel für die Potenzial- und Aufgabenerfüllung, das Benchmarking und die Handlungsempfehlungen.

Unsere Kunden schätzen die Zusammenfassung der Ergebnisse in einem Ampel-Report für das Organigramm des Unternehmens, um rasch kritische Positionen zu erfassen. Zusätzlich werden alle Extended-DISC Einzelprofile in Form einer „Schrotflintenkarte“ im sog. DISC Diamanten pro Abteilung, Bereich oder gar Organisation pro Hierarchielevel dargestellt.

Fallstudie: Management Audit bei strategischer Neuausrichtung

Im Rahmen einer anonymisierten Fallstudie soll die Vorgehensweise und Methodik unseres Management Audit Ansatzes dargestellt werden.

Eine Private Equity Gesellschaft beauftragte heiden associates damit, im Rahmen eines Management Audit das bestehende Managementteam eines zu übernehmenden Unternehmens zu analysieren. Die Kernfrage des Management Audits war dabei, ob das bestehende Führungsteam in der Lage ist, einen notwendigen Strategiewechsel erfolgreich umzusetzen.

Außerdem sollte analysiert werden, ob die Aufgabenverteilung unter den drei Geschäftsführern ihren jeweiligen Fähigkeiten entspricht.

Ausgangslage

Ein Unternehmen der Zeitarbeitsbranche, dessen Fokus auf der Vermittlung von Ingenieuren und Technikern im Bereich Luftfahrttechnik liegt, stand zum Verkauf an. Im Rahmen der Commercial Due Diligence stellte sich heraus, dass das Unternehmen eine zu große Abhängigkeit von nur einem Kunden hat. Der Erfolgsfaktor des bisherigen Geschäftsmodells lag in der ausreichenden Rekrutierung von geeigneten Kandidaten in einem engen Marktsegment.

Zukünftige Ausrichtung

Zur Reduzierung der Abhängigkeit von diesem Hauptkunden entwickelte die Private Equity Gesellschaft gemeinsam mit dem Unternehmen eine neue Strategie, die ein deutliches Wachstum in neuen Marktsegmenten vorsah. Hierfür sollten sowohl in diesen Nukleus weitere Unternehmen integriert werden (buy & build) als auch durch Verdrängungswettbewerb neue Marksegmente erschlossen werden. Daraus ergaben sich zwei wichtige, neue Anforderungen an das bestehende Team:

  • Integration neuer Unternehmen
  • Durchsetzung gegen den Wettbewerb

Projektablauf des Management Audit

Die einzelnen Schritte des durchgeführten Management Audits in einem Prozessdiagramm.

1. Briefing mit Investor

  • Information über die Exit-Strategie für das Target
  • Festlegen der KPIs pro Bereich
  • Manager Pool
  • Aufstellung des Projektplans

2. Kick-off mit Management

  • Vorstellung Management Audit
  • NDA-Policy im Umgang mit Informationen
  • Projektablauf des Audits

3. Management Audit

  • Einzelinterviews (je Kandidat 2 Stunden)
  • Onlinetest (je Kandidat 20 Minuten)
  • Auswertung der Beobachtungen und Ergebnisse
  • Bericht

4. Präsentation

  • Briefing mit dem Investor
  • Präsentation vor dem Management
  • Abschlussbericht

5. Feedback

  • Individuelles Feedback für jeden Manager
  • Feedback an die analysierten Teams
  • Konkrete Handlungsempfehlungen
  • Abschließendes Coaching

Einzelassessment der Manager

Das Einzelassessment besteht in der Regel aus einem ca. dreistündigem Interview und einem psychometrischen Verhaltensprofil.

Dem Interview liegen zwei methodische Konzepte zu Grunde: Anhand der Sozialisierung eines Kandidaten lassen sich Rückschlüsse auf seine Motivationsfaktoren ableiten, welche Aufgaben eine Person angenommen, vermieden oder abgebrochen hat. Traten ähnliche Verhaltensmuster wiederholt auf, so kann dies ein Indiz dafür sein, dass der Kandidat in vergleichbaren Situationen zukünftig ähnlich reagieren wird (Repeat Evidence). Aus der Betrachtung erfolgskritischer Arbeitssituationen (Critical Incidents) der Vergangenheit lassen sich Entscheidungs- bzw. Verhaltensweisen erkennen, sowie die Ausprägung der Managementkompetenzen daraus ableiten. Der Vorteil der Critical Incidents Methode liegt in der Analyse real erlebter Situationen statt der von Fallstudien – es geht darum, wie hat sich eine Person konkret verhalten und nicht, was sie im Nachhinein gerne getan hätte oder zukünftig zu tun gedenkt.

Psychometrischer Test im Management Audit: Extended DISC

Dieses Verfahren liefert Aussagen über individuell bevorzugte und aktuell gelebte Verhaltensmuster des Kandidaten. Hierbei werden sowohl die Faktoren benannt, die eine Person motivieren, als auch jene, die demotivierend auf sie wirken können. Darüber hinaus werden ihre Stärken als auch mögliche negative Verhaltensmuster unter Einfluss von Druck (und deren mögliche Wirkungen auf andere Mitarbeiter) beschrieben.

Das so entstehende individuelle Kompetenzprofil des Bewerbers kann anschließend mit Soll-Profilen für verschiedene Funktionsbereiche (Management, Vertrieb, IT, Projektmanagement etc.) verglichen werden.

Im Vorfeld des Management Audits wird das Extended-DISC®-Verfahren einmalig − das soll hier besonders hervorgehoben werden − von allen drei Geschäftsführern durchgeführt. Damit liegt dann eine valide Datenbasis für alle anschließenden Teamfit-Analysen vor. Nun können im Rahmen von Simulationen beliebig neue Teammitglieder auf ihren Teamfit untersucht werden. Durch diese Vorgehensweise können unterschiedliche Konstellationen verglichen werden, die erkennen lassen, ob beispielsweise Person A oder Person B besser mit Person C zusammenarbeiten kann. Oder ob ein neues Teammitglied die Geschäftsführung aufgrund seiner Kompetenzen ergänzt oder aber aufgrund seines Persönlichkeitsprofils die vorhandenen Eigenschaften nur verstärkt. Nachdem die Profile der drei Manager einmal erstellt wurden, liegt der Zeitaufwand für eine derartige Simulation im Minutenbereich.

Weitere Informationen zum DISC.

 

Ausschnitt aus der Auswertung eines DISC Tests. Einzelne Verhaltensmuster werden auf einer Skala von -wesensgemäß- bis -nicht wesensgemäß- dargestellt, um den Vertriebsstil einer Person darzustellen

Aufdecken und Schließen von Kompetenzlücken in der Teamanalyse

Eine Teamanalyse bzw Teamfit-Analyse liefert u. a. Aussagen über:

  • Verteilung der Kompetenzen im Arbeitspaar/Team
  • Vergleich ausgewählter Kompetenz-Cluster
  • potenzielle Konflikte in der Zusammenarbeit
  • Stärken/Schwächenprofil des Teams
  • weiße Flecken in den Kompetenzen
  • Verteilung der Teamrollen.

Die Ergebnisse einer Teamfit-Analyse werden anhand grafischer Elemente anschaulich dargestellt sowie konzise und übersichtlich in Textform erläutert. Bei multinationalen Teams kann jedes einzelne Gruppenmitglied den Test in seiner Muttersprache durchführen. Die Reporte können in einer einheitlichen Sprache erstellt werden.

Mehr über den Teamfit-Ansatz finden Sie hier. Auswertung der Teamanalyse im Management Audit. Auf einer quadratischen Ebene werden die vier Dimensionen des DISC Tests abgebildet und die im Team abgedeckten Verhaltensmuster werden farbig markiert. Freibleibende Flächen zeigen so fehlende Kompetenzen auf.

In der vorliegenden Fallstudie decken die drei bestehenden Manager integrative und methodische Aspekte gut ab. Es fehlen jedoch für die Durchsetzung gegen harten Wettbewerb nötige Kompetenzen wie Zielsetzung, Ergebnisorientierung, Beschleunigung und Veränderungsbereitschaft.

Nach Offenlegung der fehlenden Kompetenzen im bestehenden Team haben wir das Unternehmen bei der Suche nach einem ergänzenden Kandidaten unterstützt. Hierbei kam ebenfalls unsere Teamfit-Methode zur Anwendung. So hatten wir die Möglichkeit, einen Kandidaten auszuwählen, der das bestehende Managementteam gut ergänzt und gleichzeitig die fehlenden Kompetenzen abdeckt.

Gegenüberstellung dreier Kandidaten und ihrem jeweiligen Teamfit

Wahl des optimalen Kandidaten

Um eine optimale Wahl zu treffen, wurden zusätzlich Arbeitspaaranalysen durchgeführt. So können etwaige Konfliktpotenziale zwischen neuem Kandidaten und den bestehenden Managern bereits im Vorwege erkannt werden und bei der Kandidatenwahl mit berücksichtigt werden: Aufgrund des positiven Eindrucks aus dem Interview und dem guten Teamfit mit dem bestehenden Team fiel die Wahl schließlich auf Kandidat H.

Fazit der Fallstudie

Herr H. konnte als neuer Geschäftsführer Vertrieb das Unternehmen im Zusammenspiel mit dem bestehenden Managementteam erfolgreich in neuen Marktsegmenten positionieren. In der Folge konnten signifikante Umsatzzuwächse erzielt werden.